宝塚市議会議員 伊福よしはる 活動日記


宝塚市議会議員 伊福よしはるの日々の活動をつづります
by ifuku_yoshiharu
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少年野球 東西対抗戦 in売布北グラウンド

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今日は、売布北グラウンドで、西地区、東地区の上位2チーム同士で、頂上決戦が行われました。

優勝は、高小ドラゴン!おめでとう!
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-12 21:43

宝塚市に石巻市さんが行政視察

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今日は、石巻市の議会運営委員会の方々が視察に来られました。

私は、歓迎のご挨拶を行いました。

視察の内容は、宝塚市の議会改革の取り組みについて。


↓↓↓ 以下、石巻市さんの視察報告より


◆1.視察目的
宝塚市では、平成20年12月に議会改革検討委員会を立ち上げ、平成21年6月からは議会改革特別委員会を設置し議会改革の取り組みを行ってきた。

平成26年2月には、政策的条例案の策定や市長に対する政策提言等を行うことを研究するため、政策研究会設置に関する規程を定め、議会改革の取り組みを行っている。

宝塚市の取り組みについて視察し、当市議会における議会改革推進の一助とする。


◆2.視察概要

(1) 取り組みの概要について

ア)議会改革の検討組織について

・議会運営等を検討する委員会平成8年12月~平成20年12月

・議会改革検討委員会平成20年12月~平成21年6月

・議会改革特別委員会(議会基本条例制定まで)平成21年6月~平成23年3月

・議会改革検討委員会(議会基本条例制定後)平成23年5月~現在に至る


イ)取り組み状況

a.自由討議の導入

平成23年4月1日に施行した「宝塚市議会基本条例」に基づき、平成24年9月定例会から、各常任委員会において自由討議を導入。

―導入にあたり議会における検討結果―

自由討議の前提として、論点情報の整理が必要なこと。

論点や課題の整理を行うため会期日程の見直しが必要なこと。

委員会審査を先に行い、その後に一般質問を行うこと。

委員会において事前に議案の詳細説明を求める。

自由討議の導入とは直接関係ないが、従前は、先に一般質問を行い、その後に議案審査を実施していたが、自由討議の導入に伴い、議案審査を優先する観点から先に議案審査を行い、その後に一般質問を実施するよう会期日程を見直した。

―常任委員会の審査方法の見直し―

〔本会議初日〕市長から議案の提案理由の説明を行い、即日、各常任委員会に議案を付託。

〔第1回常任委員会〕後日、執行機関職員から、付託議案の詳細説明を受け、資料を要求。

〔常任委員協議会〕第1回常任委員会の終了後、同日中に、付託議案の論点を明確にする。……論点整理

〔第2回常任委員会〕その後、委員の議案調査のため一定の期間を置いた後、付託議案を論点ごとに議論。

論点ごとに議論で意見の相違があった場合、「質疑」の中で「自由討議」を実施し、「討論」「採決」。

〔第3回常任委員会〕後日、議案に対する質疑、自由討議、討論及び採決結果をまとめた「委員会報告書」について常任委員会で採決し決定。

―自由討議導入の効果―

・委員会審査の議論が深まった。

・各委員の発言の真意等を、委員会審査のなかで確認できるようになった。

―自由討議の運用上の課題―

・委員会審査において、従前より審査時間等が大幅に増大する結果となった。


b.「宝塚市議会政策研究会設置に関する規定」平成26年2月14日施行

研究課題は、①政策的条例案の策定に関すること②市長に対する政策提言等に関すること。

各会派から推薦された研究員をもって組織する。

これまでの成果として「歌劇のまち宝塚条例」「障がいのある人もない人も共に安心して暮らせる宝塚づくり研究会政策提言」がある。


c.「議会報告会」の現状について

年4回、1回あたり3か所、土・日・平日夜に実施。

議員個人の考えは述べてはならない。

参加人数は年々減少し、検討が必要。

今年から年2回2か所とする予定。


d.「議会意見交換会」について

平成26年に第1回を行った。

テーマ「宝塚市議会と市議会議員に期待すること」、市民発言者4名、発言議員8名、全議員参加。

予想に反し、市民発言者の応募が少なかった。



◆3.所感及び議会への政策提言等

市議会議員26名中、女性議員は9名、議長、市長も女性という先進的な宝塚市。

東洋経済が独自に算出している「住みよさランキング」では総合54位になっている。

多様な視点でまちづくりが進められていると感じた。

常任委員会への「議案の詳細資料」の配布、委員長報告は「委員会報告書」により詳細が全議員に配布されることにより、全議員が理解し、政策的議論を深めることができる。

議会のチェック機能をより発揮するために「議案の詳細資料」「委員会報告書」については、当市においても是非とり入れて頂きたい。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-08 23:12

少年野球 夏季大会 閉会式

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今日は、高司グラウンドにて、夏季大会の閉会式が行われました。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-05 22:54

人口減少社会における自治体議員の着眼点 公務員人事制度の問題点から人件費に切り込むpart4

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◆PART4 地方公務員と自治体の条例

・地方公務員法と条例

・分限処分と懲戒処分

・校務員はクビにならないのか

・天下りや定年延長問題、内閣人事局、公募の課題




◆地方公務員法と条例

<地方公務員法>
・任用
・服務規律
・給与
・勤務評定
・勤務条件
・休暇 上乗せになっていないか?

・懲戒と分限処分
↑大切な部分


・研修
・福利厚生

等幅広く規定
(全62条)




<条例>
・給与等は人事制度に関する骨格は条例で制定

・法律に基づくことが求められるが自治体の裁量も大きい

自分たちの自治体に合わせた条例を作っていくべいき



・重要な判例

条例が国の法令に違反するかどうかは、両者の対象事項と規定文書を対比するのみではなく、それぞれの趣旨、目的、内容及び効果を比較し、両

者の間に矛盾抵触があるかどうかによってこれを決しなければならない。(最高裁判例) 徳島公安条例事案

条例によって大きな改革が可能

国の人事院勧告にしたがっていないのに、国に従うのは理屈にあっていない。

大きく逸脱するのは、自治体の判断による

法律に矛盾抵触はいけないが、

趣旨、目的、内容及び効果を比較し、両者の間に矛盾抵触しなければよい。

上乗せ、横出し条例が合憲なのかどうか?





◆自治体職員の分限処分と懲戒処分

☆問題意識

自治体職員の存在意義はあるのか、歴史を振り返り、

公務員はどこまで必要なのか、という社会がくるのではないか?

江戸時代
武士



明治時代
公務員



今後は、民間が担っていけるのではないか


公務員の存在が当たり前と思ってはいけない。

江戸時代を考えると武士は当たり前で、明治では公務員になった。

現代も、本当に公務員が必要なのか?

公務員というあり方を考えていなねばならない。




分限処分を上手に使って、民間でできることは、民間でやっていく。

100年後の市役所って、どうなっているのか?

サービスの提供者が必ずしも、公務員である必要はない。

公務員がある意味、特別というものが、本来おかしい。



分限処分は、公務員にしかない。





目的:
(分限)公務能率の維持及び適正な運営の確保
(懲戒)公務における規律と秩序の維持

効果:
(分限)職務不振者等の排除→免職・降任・休職・降給
(懲戒)職務上の義務違反に対する制裁→免職・停職・減給・戒告

処分の性質:
(分限)職員の意に反する不利益処分
(懲戒)職員の意に反する不利益処分

不利益処分は、行政処分になる。

つまり、不服申し立ても、裁判も起こせる。





◆地公法における分限処分(大切な条例)

(分限及び懲戒の基準)

第27条  すべて職員の分限及び懲戒については、公正でなければならない。

2  職員は、この法律で定める事由による場合でなければ、その意に反して、降任され、若しくは免職されず、この法律又は条例で定める事由

による場合でなければ、その意に反して、休職されず、又、条例で定める事由による場合でなければ、その意に反して降給されることがない。

3  職員は、この法律で定める事由による場合でなければ、懲戒処分を受けることがない。


(降任、免職、休職等)

第28条  職員が、左の各号の一に該当する場合においては、その意に反して、これを降任し、又は免職することができる。

◎一  人事評価又は勤務の状況を示す事実に照らして、勤務実績が良くない場合

二  心身の故障のため、職務の遂行に支障があり、又はこれに堪えない場合

三  前二号に規定する場合の外、その職に必要な適格性を欠く場合

↑人事評価をしっかりやっていればOK!


四  職制若しくは定数の改廃又は予算の減少により廃職又は過員を生じた場合 → リストラ

2  職員が、左の各号の一に該当する場合においては、その意に反してこれを休職することができる。

一  心身の故障のため、長期の休養を要する場合

二  刑事事件に関し起訴された場合

3  職員の意に反する降任、免職、休職及び降給の手続及び効果は、法律に特別の定がある場合を除く外、条例で定めなければならない。

↑条例で定める


4  (略)



人事課長は、やはり、問題職員は辞めてほしいと思っている。

組合がどういうか?組合も本当に問題のある職員はやめるべきと思っている。





◆大分市の分限処分

鶴崎支所の主任職員を分限処分

昨年3月以降、同僚の時間外勤務手当について事実と異なる会計処理を繰り返し、額は10万円近くあた。調査ミスに「ミスをしたかもしれない」

と話した

市は「自身の手当を他の職員につけた事例もあり、不正とは断定できない」とする一方、任務に耐えないと判断し、地方公務員法に基づく分限処

分とした。

問題は、これだけでないと思われる。以前から問題があって、こういう処分になったのだろう。





◆総務省:分限処分

・国においては、能力評価または業績評価の全体評語が2回連続して最下位の職員に対し、マニュアルに従った改善措置等を行い、その直後の評

価がなお最下位などの要件を満たす職員について、原則として分限処分を行うなどの対応方針が示されている。

・地方公共団体においては、国の取り組みを踏まえて、適切に対応する必要。

・下位区分となった職員については、注意・指導を繰り返し行うほか、必要に応じて、担当職務の見直し、転任、集中的な特別研修などを行う等

の改善するための措置を講じ、それでも改善されない場合に分限対象とするといった一定の基準を設けることが運用の適正化・透明化に資する。

「地方自治体における人事評価に関する研究会」H26年度報告





◆大阪市職員基本条例の規定

(降任又は免職の事由及び基準)

第34条 法第28条第1項第1号に該当する場合は、次に掲げるとおりとする。

(1)人事評価の結果の区分が2年以上継続して最下位の区分であって、勤務実績が良くないと認められる場合

(2)勤務の状況が不良であって、業務に著しい支障を及ぼす場合

(3)前2号に掲げる場合のほか、担当すべきものとして割り当てられた職務を遂行してその職責を果たすべきであるにもかかわらず、その実績が

良くないと認められる場合

2 法第28条第1項第2号に該当する場合は、次に掲げるとおりとする。

(1)法第28条第2項第1号に掲げる事由による休職をしている職員であって、当該休職の期間が満了するにもかかわらず、なお心身の故障が回復

せず、今後も職務の遂行に支障がある場合

(2)前号に掲げる場合のほか、将来回復の可能性のない、又は長期の療養を要する疾病のため、職務の遂行に支障があり、又はこれに堪えないこ

とが明らかな場合

3 法第28条第1項第3号に該当する場合は、次に掲げるとおりとする。

(1)第36条第4項に規定する命令に従わなかった場合

(2)1月以上行方が不明である場合(災害によることが明らかな場合を除く。)

(3)正当な理由なく法第32条の上司の職務上の命令(以下「職務上の命令」という。)に再三にわたり従わない場合

(4)上司その他の職員又は市民に対し、暴力、暴言又は中傷を繰り返す場合

(5)懲戒処分を受けた日から10年以内に懲戒処分を受けるべき行為をした場合であって、その職に必要な適格性を欠くと明らかに認められるとき

(6)前各号に掲げる場合のほか、簡単に矯正することのできない持続性の高い素質、能力又は性格等に起因して、その職務の円滑な遂行に支障が

あり、又は支障を生ずる蓋然性が高いと認められる場合

<以下省略>


大阪市だけでなく、人事院も分限処分に関して記している。





■人事院の分限処分対象行動の例示

1.勤務を欠くことにより職務を遂行しなかった。

①長期にわたり又は繰り返し勤務を欠いたり、勤務時間の始め又は終わりに繰り返し勤務を欠いた。

「例」

ア 連絡なしに出勤しなかったり、遅刻・早退をした。

イ 病気休暇や年次休暇が不承認となっているにもかかわらず、病気等を理由に出勤しなかった。

ウ 上司の指示を無視し、資料整理に従事するなどと称して出勤しなかった。

②業務と関係のない用事で度々無断で長時間席を離れた(欠勤処理がなされていない場合でも勤務実績不良と評価され得る。)。

ア 事務室内を目的もなく歩き回り、自席に座っていることがほとんどなかった。

イ 勤務時間中に自席で又は席を外して職場外に長時間私用電話をした。

2.割り当てられた特定の業務を行わなかった。

「例」

所属する係の所掌事務のうち、自分の好む業務のみを行い、他の命ぜられた業務を処理しなかった。

3.不完全な業務処理により職務遂行の実績が上がらなかった。

①業務レベルや作業能率が著しく低かった

ア 業務の成果物が著しく拙劣であった。

イ 事務処理数が職員の一般的な水準に比べ著しく劣った。

②業務ミスを繰り返した。

「例」計算業務を行うにあたって初歩的な計算誤りを繰り返した。

③業務を1人で完結できなかった。

「例」他の職員と比べて窓口対応等でトラブルが多く、他の職員が処理せざるを得なかった。

④所定の業務処理を行わなかった。

ア 上司への業務報告を怠った。

イ 書類の提出期限を守らなかった。

ウ 業務日誌を作成しなかった。

4.職務上の重大な失策を犯した。

5.職務命令に違反したり、職務命令(規則第14条の受診命令を含む。)を拒否した。

6.上司等に対する暴力、暴言、誹謗中傷を繰り返した。

7.協調性に欠け、他の職員と度々トラブルを起こした。

出典「人事院人材局長資料」



☆問題職員の行動例を作成して周知しているか(議会質問)





◆分限処分を巡る判例と辞めさせ方

分限処分にするかどうか、決める 人事観察委員会(全員弁護士)

裁判に勝てるかどうかを判断させる委員会。証拠が必要。

事例として、自治体が勝つ事例が多い。しかし、今まではあまりにも酷い人に対して、分限処分を行っていたから。

・公務員の勤務実績不良や適格性欠如に基づく分限処分に基づく判例は多数に上がる。判例の多くは処分を適法と判断している。

・過員に基づく判例は少ないものの配置転換についての厳格な要件は要求していない。


<北九州市病院過員整理事件>

過員整理を行う当局には配置転換努力義務があるとし、その懈怠を理由として一部処分を取り消した原判決を破棄し、処分を認容した事例(北九

州市病院過員整理事件・福岡高裁昭和62年1月29日判決)


・現在、社会保険庁の整理解雇について訴訟継続中


問題のある職員で、どうしてもやめない場合は、分限処分に踏み込むしかない





◆分限処分の実施方法

☆分限処分の手続きを作成しているか?

改善研修は、外部の講師がやっている。アウトプレースメント


勤務成績不良、適格性なし→所属での注意、指導、担当変更→警告書発行←→弁明の機会→観察←→改善研修→分限免職・降任





◆分限処分を巡る判例の傾向

・公務員の勤務実績不良や適格性欠如に基づく分限処分に基づく判例は多数に上がる。判例の多くは、処分を適法と判断している。

・過員に基づく判例は少ないものの配置転換についての厳格な要件は要求していない。(福岡高裁判例)

・分限免職と分限降任とでは、裁量権が違う。(最高裁判例)




◆分限処分を巡る直近の最高裁判例

・佐賀県教育委員会から「指導力不足教員」として研修を命じられ、分限免職処分を受けた県立高の元男性教諭が処分取り消しと約1千万円の損

害賠償を求めていた訴訟で、最高裁は上告を棄却した。


・元教諭は2004年、県教委から「専門知識が不足し、適切な指導ができていない。」などとして4年間の研修命令を受けた。研修終了後も改善が

見られなかったとして2008年3月に分限免職処分となっていた。





◆(参考)分限処分を巡る判例の例

降格処分

最高裁の判例で比較的できやすい


学校廃校などの際に反対派会合に出席するなどしたことが適格性を欠くとされた公立学校の校長の教員への降格処分について、裁量を認めた事案

。最高裁(昭和48年9月4日)



それが、免職である場合に比して、適格性の有無について任命権者の裁量的判断の余地を比較的広く認めても差し支えない。

判例検索システム




■降格を認めるには

マネジメントできない管理職の存在、病気、家庭の事情



本来的に降任を可能にすべきニーズは高いはず

・分限降任
・希望降任
・一旦昇格させて問題があれば降任させる
・地公法の改正

☆希望降任を認めることで問題職員を減らせるのではないか?

希望降任はやるべき。





◆社保庁廃止と分限処分

・2010年1月に「日本年金機構」に移行する社保庁で、正規職員約1万3100人のうち、職員525人が分限免職された。
組織の改廃に伴う国家公務員の分限処分は1964年を最後に例がない。

・人事院への不服審査請求や訴訟に発展。人事院の審査では、人事評価が転任を認められた職員と同等以上であったとして分限処分を取り消す例

も2013年には頻発した。

・今後の人事院の審査次第では分限処分の運用がより難しくなる可能性もある。





◆整理解雇的分限処分と再就職支援

・整理解雇は、本人に帰責性がないので、再就職支援と一体として実施すべき。

・さらに公務員版希望退職の仕組みを構築すべき。
・希望退職方針策定
・面接方法の確立
・必要により外部委託

「公務員の「人材流動化がこの国を変える」山中俊之





◆公務員の定年延長問題

再任用の職員が、給料並みの仕事をやっていない。

だれでもできるのなら、アルバイトにやってもらったらよい。


・全体人件費の抑制
→40~50代職員の給料の抑制

・60歳以降の職員の配置と処遇
→もし大きく落とすのであれば責任ある管理職は任せられない

・若手職員のモチベーション維持と職場環境維持
→昇格滞留者の増加によるモチベーション低下、職場の活性化が低下懸念

・民間企業の現状との整合性


自分の専門性にもとづいて、再任用は、教育係を。


現場を見て、市民対応。苦情を聞く。

ヒューマンスキルが長けている人。キャリアアドバイザーとして、面談、相談を受ける。

高齢職員に適切な職種を与えて、働いてもらう。


再任用は、退職金を下げたから、その分だというのは、本当なのか、確認することが必要。





◆国家公務員の天下り問題

・国家公務員では50代公務員が肩たたきにあって、自力で就職を見つける方向に転換。口利きが許されない中、厳しい雇用状況に直面する。

・就職に関する規制及び再就職等監視委員会の設置され、再就職あっせんが禁止されている。

・再就職支援を一元的に行う機関として、内閣府に官民人材交流センターは、平成21年9月の運用変更により、同センターは組織の改廃等によ

り離職せざるを得ない場合を除き、再就職支援を行わないこととなった。


大阪市では、人事観察委員会で天下りを厳しくみている。




◆幹部の公募

・民間の優秀な人材が応募しない

・自治体幹部の人材市場マーケットがない

・給料が安い

・短時間の面接のみで分からない

・就任後の周りのサポートが少ない

・退任後の就職問題

☆大阪市では2014年5月の報告書で1年ごとのチェックなどの方策がとられるが道半ばである。



部長の昇格を民間の人事コンサルタントにやらせている。

もちろん、内部の人事評価もいれて、総合的に行っている。

外部の意見も聞く機会を作っている。






◆議員として人事問題への質問と条例改正

・給与をはじめ多くの人事制度は条例により定められている。議員の尽力で変わることは大きい。

・一方で、人事課は問題をあまりオープンにしない傾向がある。特に昇格、問題職員の存在はその傾向あり。

・人事課は議員の質問や照会には大変敏感であるので、議員としての権能を大いに活用して頂く。




<最後に>

人事評価は単体だけだと役に立たない。個人の目標と組織の目標を繋げる必要がある。

それはつまり、行政評価システムとの連携である。


その点を先生に確認すると、まず組織の目標をしっかりと定義し、それに合わせて、人事評価+行政評価システムを連携させれば良いと。


私が思うに、やなり総合計画が基本になると考える。

総合計画を満足させるために、施策評価、事務事業評価があり、そして組織の目標がある。
これらを達成させるために、個人の目標である人事評価があるのだと思う。


つまり、総合計画は、企業で言う、組織のビジョンでもあるのだ。

そのビジョンを達成するために、すべてがあると言っても良いと思う。

総合計画、ビジョンマネジメントを通じて、行政評価システム+人事評価となるべきである。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-02 23:53

人口減少社会における自治体議員の着眼点 公務員人事制度の問題点から人件費に切り込むpart3

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◆PART3 人事評価の給与への反映

事評価の運用が一番内容が濃い、山中氏の仕事もココが重点


・人事評価の項目と運用のポイント


・自治体で起きている諸問題~形骸化と甘い評価


・人事評価の勤勉手当と昇給への反映の具体的方法




◆人事評価制度の導入状況(2015年1月現在)

改正地公法により2016年4月からの人事評価制度の導入義務付けとなり、制度整備が進んでいる。

市町村 総数1721 制度済901(52.4%) うち目標管理制度導入667(38.8%)




◆総務省の人事評価制度に向けた取り組み

・総務省はかねてより通達を通じて、自治体に対して人事評価制度の導入を促してきた。

・総務省は別添の人事評価シートをサンプルとしてHPに掲載し、自治体に人事評価制度の導入を促している。

・標語付与式と数値化方式の2つのシートのいずれかが推奨されている。どちらの制度を導入するかではなく、運用が重要であると考える。


☆当自治体では、総務省のサンプルを参考にしながら独自性や特徴を加味した人事評価制度を導入しているのか?(議会質問)





◆人事評価は行政経営と連動すべき

市の政策と人事評価が連動しているかが大切。



☆行政経営の目標や人材像と連動していますか?(議会質問)

企画と人事が縦割りになっていないか?






◆人事評価の目的

人材育成
・評価者による実態把握
・被評価者の気付き

↓↑

アセスメント
・適材適所を見極めて、昇格、降格、異動をさせる

査定
・昇給額決定
・賞与額決定


☆育成のみが目的としているので全体的な人材マネジメントの仕組みになっていないのではないか?(議会質問)

育成のみになってしまうと、人事評価絶対主義になってしまう。

大切なのは、他との連動が大切。

人事評価を他に活用すべき。

民間では、
人事評価をしっかりと行い、そういう人を昇格させていかないと、企業は潰れてしまう。


自治体は、
人事評価と昇格・配置は、連動していない。

今年昇格した、課長の過去3年間の人事評価を見せてもらう。
また、昇格対象者の人事評価を順位で並べてもらうと、順位に関係なく昇格しているのが分かる。

人事評価と昇格が、ほとんど連動していないのが分かる。





◆人事評価項目

・業績評価と能力(行動)評価の二本立てが一般的

・能力評価(3-)5段階で着眼点に基づき評価されることが多い。


・総合点数化をして処遇に結び付けている場合と総合点数化すらしない場合がある。

・米英の自治体では目標管理中心

☆改正地公法でも二本立てが原則になっているが、業績評価が形骸化していないか?(議会質問)






◆評価制度設計段階の課題

・組織の中で、人事評価の評価者と被評価者はどう設定するべきか
(実務的には大切)

人事評価は10人以下

20人、30人は多すぎる。面談等できない。人数が多いと面談が形骸化する。面談をしっかりすることと効果は連動している。

係長が評価者である自治体も多々ある。



・評価1次、2次評価のほか、調整方法をどうするのか

自治体では、調整会議を行っていない。なぜないか?人事評価の点数が関係ないから。事務手続きのひとつみたいになっている。

副市長がすべて責任持ってやるぐらいでないといけない。



・360度評価も実施するのか

実施したほうが良い。参考評価的につかっている。

点数が低い人は、なんらかの課題がある。

最低でも5人以上に評価してもらう。結果の平均値を本人に教える。

部下マネジメント、部下が相談に来た時、時間を割いているか、的確に部課の目標や筋道を伝えることができるか

システム化しないと、煩雑になる。

職員組合は、要求する。

倉敷市ではやっていた。外務省でもやっていた。

人事評価は、多くの人の目があった方がよい。

なぜなら、やはり、人の評価は主観的な部分があるから。



・被評価者の職種や職位と評価項目との関係はどうするべきか

外部から、評価を連動
アセスメント


・東京 青梅市 青梅慶友病院

360度評価 全員が全員の評価をする。項目は1つ、患者さまに対してちゃんと対応できているか?

今では、たくさんの患者さんがきている。





◆役割と職位と評価項目は連動する

☆職位ごとの役割は明確になているか。(実態はほぼすべての自治体で不明確です)


人材にとって必要なのは、学習能力

企業であれば、他社を追い抜く力が必要。

しかし、自治体であれば、他市の成功事例をマネしてもいい。自治体間であれば、丁寧に成功事例を教えてくれる。民間企業であれば、そんなこ

とは教えてくれない。当たり前。





◆何を評価するのか:その1

<職務>

・何をすれば、どんな状態にすると組織全体の業績を上げることができるのか。職務についた人に求める結果、行動、能力など規定
「職務評価」


<能力・スキル・知識・態度・価値観>
・中長期的な業績の発揮に必要な要素
・評価しやすいように目に見える行動特性を評価したのがコンピテンシー
「能力評価、情意評価、コンピテンシー評価」


<業績>
・結果(待機児童削減)及びプロセス(待機児童削減のための提案)の評価
「目標管理制度、成績評価、役割遂行評価」






◆目標管理の運用のポイント

・トップが本気になる

☆トップが目標設定に関与しているか(議会質問)


・政策と連動=組織目標をしっかり議論

・顧客の視点(×組織の論理)


・職務役割を基に設定

・言い逃れができないほど明確な目標

・面接の質と量の確保とモニタリング

最低1時間は必要。面接は、本人の変革につながるから大切。

被評価者にモニタリングをしっかり提出させる。上司はやっていると言う。が本当はやっていない例もある。


・数値目標に必要はない

目標の達成方法もしっかりと話し合うこと

・「どのような方法で」についても話し合い

・日常の課内会議で進捗確認して、評価者が適宜サポートする


部長もしっかりと評価されるべき。事業の成果の責任を取るのは、本来部長である。

育成のために人事評価はしていない。

副市長が人事評価のすべてのとりまとめをすべき。副市長は、評価される人ではない。特別職。




■相対評価vs絶対評価

相対評価
上位から比率を決めて割り当てること→s5%、A10%、B40%、C10%、D5%のように割り当てる

絶対評価
あくまで基準に照らして評価すること→全員が最高点もありうる


☆絶対評価の原則を重視するあまり甘い評価になっていないか(議会質問)

評価が低いC,Dの昇給するのはどうなのか?

・個別項目か全体評価(評語ということも多い)かに留意する。

・みなさんは、どちらを支持されますか?

相対評価にしてしまうと、職員のモチベーションが下がるという話しになるが、本来はモチベーションの話ではない。組織のあり方である。つま

り、1000人の組織で下から5番めの人の昇給はやめよう!という話。つまり、評価が全く悪くても、昇給するなら仕事をしても、しなくても

一緒になってしまう。組織のモラル・ハザードとして、これをほっておくと、組織全体の意識が低下していく。





◆人事評価制度運用面の課題

・制度構築:運用=3:7であることを認識する。運用とは研修などで周知、面接実施、評価調整、評価分析、開示や苦情対応などの総体。

・研修は、評価者には年3時間程度の研修が必要。研修欠席者を出さない。
欠席者を出さない

・面接の技能を高めて、実施状況をモニターする。

・評価者の甘辛調整に時間をかける。事実に着目して多くの視点から議論する。

・評価分析をして、寛大化傾向にある評価者には個別に注意する。

・評価結果は、開示して、苦情について真摯に対応する。
開示しないと本人の成長につながらない。


・人事担当者のレベル向上と適宜外部専門家を活用。

・絶対評価であれば問題職員が居残る可能性があるので注意する。





◆人事評価の調整
(絶対評価は、必ず絶対ではない。どこまでいっても評価は評価者の主観が多数を占める。評価は主観的である。なので、多数の目をいれて、相

対的に評価すべき)


・修正(=事実の誤認や認識相違の確認)と狭義の調整(=甘辛調整、バランス調整)があることを念頭におく。

・2次評価結果を基に調整会議を時間をかけて行うべき。大規模な自治体では部内完結が理想。

・係数法、平均化法、キーマン比較法がある。自治体では、係数法と平均化法の併用が理想。

・自治体では、単なる決済で調整している場合が多い。

☆人事評価のために調整会議を実際に開催しているか。






◆人材育成への活用

研修、OJT、自己啓発 ← 人事評価の仕組み

☆人事評価を育成に活用しているか。(議会質問)




◆給与への反映

・そもそも給与への反映は必要か。

直接的に給与UPが職員のモチベーションにはつながらないが、組織のモラル・ハザードになる。

一生懸命した職員が評価され、何もしない職員は評価されない、というあたり前のことができる。

公務員の世界では、仕事をしなくても昇給する。それはおかしい。

給与へは関係ないが、昇格へは反映すべきだ。



・勤勉手当と昇給への反映の意味と方法。

大阪市は、期末勤勉手当で能力差をつけている。


・能力評価と目標管理に基づく業績評価をどのように反映させるか。

・反映させるとしてどのような金額が妥当か?

国内家族旅行ができる程度


☆問題職員でも昇給していないか?(議会質問)





◆国家公務員のお手盛り人事評価

・現行では99.6%が「優秀、やや優秀、ふつう」の評価で、「劣る、やや劣る」は0.4%しかいない。こんなお手盛りの人事評価でみんな

を昇給させている。

2014年財経新聞

☆人事評価結果の処遇への反映はお手盛りになっていないか?(議会質問)

各議会で、各評価者の割合(SABCD)の割合を聞いてほしい。

CDが1%以下では、その評価は形骸化している。







◆人事評価結果の反映

・自治体では、都道府県、政令市、中核市では導入が大半。その他でも導入が進む。処遇への反映は、管理職では進む。

自治体は、1年単位で評価した方がやりやすい。それは事務事業が1年単位になっているから。それと合わせた方がやりやすい。






◆人事評価結果の処遇への反映

・一般的には以下のような反映が考えられる(が絶対的な正解はない)


能力評価(昇給)○、能力評価(勤勉手当)△、能力評価(昇格)◎

業績評価(昇給)△、業績評価(勤勉手当)◎、業績評価(昇格)△

・上位職位の職員には反映度合いを高くする。





◆総務省:昇給・勤勉手当への反映

(1)昇給

・地方公共団体においては、現行の勤務評定制度の下でも勤務実績に基づく昇給運用が求められてきたが、人事評価結果が得られれば、国の分布

率の範囲内でメリハリをつけた昇給が必要。

・絶対評価の場合には、人員分布率に適合させるため、評価内容を吟味などして相対化が必要。

ポイント:相対化


・評価目標の統一化や、評価結果のバラツキ等を人事当局等において十分に調整することが必要。



(2)勤勉手当

・地方公共団体においては、国の取り組みを参考に評価結果に応じた勤勉手当の運用を図ることが必要。

・勤勉手当は、一定期間における業績を反映させやすく、メリハリをつけた支給が可能。また、評価期間ごとの評価を反映させることで、広く職

員のモチベーションを高めるツールとなり得る。

・一律支給などの不適正な運用は、人事評価制度の有無にかかわらず、速やかに是正する必要。

「地方自治体における人事評価に関する研究会」平成26年





◆大阪市職員基本条例における規定

(人事評価の目的等)

第17条 人事評価(職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び達成した実績を把握した上で行われる勤務成績の評価をいう。以下同じ

。)は、職員の資質、能力及び執務意欲の向上を図ることを目的として行う。

2 人事評価の結果は、任用及び給与に適正に反映しなければならない。

3 昇給及び勤勉手当については、人事評価の結果を明確に反映しなければならない。


(相対評価)

第18条 任命権者は、相対評価(分布の割合(評価を受ける職員の総数に占める各区分の職員の割合をいう。以下同じ。)を定めて区分し、職員

がどの区分に属するかを相対的に評価する方法をいう。)により、人事評価を行う。

2 前項の人事評価は、次の表の左欄に掲げる区分のとおり上位から区分し、概ね同表の右欄に定める分布の割合により行う。

区分 分布の割合
第1区分 100分の5
第2区分 100分の20
第3区分 100分の60
第4区分 100分の10
第5区分 100分の5


2回連続で第5区分 → 分限処分



(評価の基準)

第19条 任命権者は、毎年度、人事評価の基準として、組織目標に基づく実績評価(職員がその職務を遂行するに当たり達成した実績を把握した上で行われる勤務成績の評価をいう。)及び能力評価(職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力を把握した上で行われる勤務成績の評価をいう。)の客観的な基準を定め、これを公表するものとする。

2 任命権者は、すべての人事評価をする者が正確に評価することができるよう、前項の基準を常に点検し、必要な修正を行うよう努めなければならない。

3 人事評価をする者は、第1項の基準に基づき公正かつ厳正に評価を行わなければならない。


(管理監督者に対する評価)

第20条 管理監督者に対する人事評価は、組織マネジメント及び人材の育成に関する能力を含めて行うものとする。

2 前項の組織マネジメント及び人材の育成に関する能力の評価を行うに当たっては、部下職員からの評価を行い、これを考慮して行うこ
とができる。


(評価結果の開示等)

第21条 人事評価の結果は、評価を受けた職員に開示するものとする。

2 任命権者は、毎年度の職員の評価の結果の分布を公表する。ただし、職員個人の評価の結果は公にしてはならない。




◆大阪市の期末勤勉手当への反映額

平成24年の期末勤勉手当額(年額)

局長級 SとDの差額 約100万円

部長級 SとDの差額 約80万円

課長級 SとDの差額 約70万円




実際に、大阪市ではしっかりと人事評価を運用していっているが、それが直接市民の利益につながっているのか?

費用対効果でみると、自治体の職場に民間並みの人事評価がいるのかどうか?

私には、まだ見えてこない。組織としてまとめていく、良いパフォーマンスを出すためには、必要だと思うが、効果がどういう風にみえてくるのか、大阪市を観察していきたい。



Abc評価する場合、公務員は、短期間に異動が多い。その場合にその人の適正な評価ができるだろうか。

3年でローテーション。先生は職員の専門性を高める必要があるので、なるべく似通った仕事をする必要がある。という。市民との癒着を考えるとローテーションは必要かと考えるが、先生は、コンプライアンスをしっかりと整えれば、解決できる。

青梅市、慶友病院が、360度評価を行い、患者から高い評価を得ている。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-02 21:46

人口減少社会における自治体議員の着眼点 公務員人事制度の問題点から人件費に切り込むpart2

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◆PART2 給料は給料表で決まっている


給料はどうして決まるのか


給料表の何が問題か


人事院勧告と官民格差


公務員の給料は本当に高いのか





◆給料表を読み解く

・1~8級で数字が上がるほど職位=等級が高い

・号棒、人事評価結果によって昇給額が違うが4号棒昇給することが多い

・縦軸が大変長くなっており、同じ職位に滞留しても昇給する仕組みになっている


☆何十年も昇給する給料表の存在を問題視する(議会質問)


公務員の給料は、級と号俸で決まる

1年で4号俸あがる。人事院勧告で。


長期休暇している職員でも、良い評価がついて、棒給もアップしている。

これはおかしい。





◆公務員の等級制度

職階制:同一の内容の雇用条件を有する同一の職級に属する官職について、同一の資格要件を必要とするとともに、かつ、当該官職に就いている者に対しては、同一の幅の棒給が支給されるように定められた制度をいう。官職は、その職階により分類整理を行われなければならない。

→戦後の国家公務員法、地方公務員法に規定されるが、日本の人事慣行に合わないとされ実施されず。



標準職務表:給与法や条例で「本省の室長の業務」「困難な業務を所掌する府県単位の長の職務」といった概括的な規定で代替。



能力等級制度:かつて政府内で議論されていた





◆給与表の重なりの問題

・給料表の等級(=課長・係長などの職位と連動して給料の幅を決める級数)が異なっても重なり大きく、何年も昇給する(特に実績・能力に課題のある職員でも4号棒昇給する)。また昇格しても給料があまり変わらない。

・民間企業のように等級が違えば、給料も違うといった棒給表にするべきである。(注意:民間企業でも重なりがあることはあるが公務員ほどではない)

・課長以上の管理職は毎年の昇給をなくした定額制の導入をすべき


課長として、成果を出せば、昇給すればよい。

課長職で定額制にすべき。

大阪府では、給料表の重なりを改善

課長級の給料をもらっているのに、部下がいない人はいないか?参事???




◆(参考)改訂地公法

・職務給原則を徹底するため、地方公共団体は給与条例で「等級別基準 職務表」を定め、等級別に職名ごとの職員数を公表するものとする。


・等級別基準職務表・職務給原則→職員の給与は、その職務と責任に応ずるものでなければならない。





◆人事院勧告の問題点

・勧告を行う人事院職員が国家公務員


・政府部内における権限争い


・勧告プロセスの課題(☆当自治体内の労働者のうち何%が調査の母集団になっているか)

①調査対象50人以上→6割切り捨て

②正社員のみ対象→3割切り捨て

③ホワイトカラーのみ→6割切り捨て

④部下10人未満課長でない→大企業の一部のみ
 給与、賞与、退職金が高い

☆当自治体内の労働者のうち何%が調査の母集団になっているか(議会質問)

(参考:「公務員の給与はなぜ、民間より4割高いのか」)


・公務員組織にポストの数を合わせるラスパイレス指数の問題

・現業公務員が対象

・係員の中に高業績営業マンの存在の可能性?




◆地域によるかい離の問題

地域ごとの民間企業の給料支給実態を反映させる地域手当については、人事院が民間給与実態に加えて、厚労省の賃金構造基本統計調査(賃金センサス)を参考に各地域の実態を把握して金額を決定。

・平成26年度の人事院勧告では、地方部と都市部の差を広げる勧告が実施されて以下のとおり支給



・都道府県の人事委員会の調査対象が、結果として各地の中核的な都市部に偏っている可能性がある。例えば、長野県であれば長野市や松本市等の企業の比重が高いことが推定されるが、長野市や松本市に通勤できない地域の自治体職員にもそれらの都市部の給料水準が反映される。





◆現業職員等の給与をどうするのか

・現業職員(ゴミ収集、調理師、校務員、道路管理等)は細かく分かれており、それぞれに合致した民間職種があるとは必ずしも限らない。

・同種の民間職種の従業員が正社員であるとは限らない。(→同一賃金同一労働という本来的な問題は含む重要問題であるが、現状として単純比較になじまない。)

☆現業職の給料を現状に合致した見直しをすべき


・同種の民間職種の場合、勤続年数が短い

・調査の際に、相手企業からの協力がえられるかどうか不明という問題。



賃金センサスを基に、勤続年数などの点を考慮して、ブルーカラー一般の賃金水準を基に決定していくような方法を検討していくべき
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-01 22:41

人口減少社会における自治体議員の着眼点 公務員人事制度の問題点から人件費に切り込むpart1

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今日から2日間、地方議員研究会セミナー主催「人事制度の問題点」について4つ講習を受けます。

講師は、大阪市特別顧問、株式会社グローバルダイナミクス代表取締役社長の山中俊之氏です。

厚生労働省の人事評価プロジェクトチーム委員として、2010~11年まで参加されていました。


◆4つの講習

PART1 公務員の職場環境と人事制度

PART2 給料は給料表で決まっている 

PART3 人事評価の給与への反映 

PART4 地方公務員と自治体の条例
 


◆PART1 公務員の職場環境と人事制度

・入庁から定年までどのような職員生活を送るのか

・給与と手当

・休暇制度




◆総論:自治体が抱える人事上の課題(PART1~4まで同じ考え)


1.人材像

◎自治体の課題1つあげるとしたら↓

・社会の複雑化、変化の加速化に対応できる専門性のある人材不足

・公務員はなぜ、リーダーシップが取れないのか?

・同時にマネジメント能力やリーダーシップのある人材不足

・モチベーション、やる気がでない理由

公務員は、やってもらって当たり前
ありがとうって言ってもらえない、民間企業ではお客さんからありがとうと直接言ってもらえる
お客さんから感謝される環境ではないから


では、どうすれば良いのか、
専門性を高めていく(山中氏が推奨するもの)
どこかの大学で教鞭をとっていくなど、モチベーションにつなげる



2.人事評価

・人事評価が軽視されており形骸化

・人事評価が給与や処遇に適切に反映されない



3.昇格・配置

・昇格が年功序列またはブラックボックス化

・外部人材の登用が少ないので内部の論理が横行

・異動が恣意的であり、専門性向上につながらない

・問題職員もやめさせられない



4.給与

・給与表が重視しており、仕事ができなくても昇給

・水準が高い、市民目線からは不要な手当がある

★公務員が安定の象徴になっていると起業家精神が社会として生まれにくくなる(山中氏が目指すもの)




◆自治体職員の種類

・一般職と特別職


・職種による区分

事務職、技術職(土木、建築等)、消防、保育、保健師、医療職、研究職


・採用と勤務形態による区分

正規職員vs再任用職員、任期付き職員、嘱託職員、臨時職員


☆非正規職員が増大してノウハウの継続ができていないのではないか?(議会質問の例として使える)

問題:非正規職員の比重が増大している

非正規に頼っている、正規は楽をしている。

市民の苦情など、大事な場面で非正規が対応していないか?




■採用の論点


・意欲と能力のある人材に受験してもらえるか


・試験内容をより民間企業的な内容にするべきか~筆記試験内容、面接官


・職種別採用を維持すべきか


・中途採用をどの程度増やすべきか

社会人採用を増やして民間のノウハウを入れるべきではないか!!!(議会質問)


社会人採用の者の不満、やる気のある仕事を任してもらえない

自治体側の社会人採用を活かしているのか

なぜ、民間企業から採用したのか?民間のノウハウを活用すべきでないのか?





■採用の先進事例


・教養試験を廃止して、SPI3を採用して民間企業志望者が受験しやすいようにした(生駒市)

民間企業の試験でも使っているSPIを採用することで、社会人を受ける人が受験しやすくなる


・特別採用枠で一芸に秀でた人材(例:元オリンピック選手、甲子園出場者、海外青年協力隊経験者)を採用(山形市)

注意、過去の栄光にすがる人は失敗する


・筆記試験を廃止して、自己アピール採用を実施、市内の町家見学や懇親会で内定辞退を防ぐ(豊田市)

市民の方に分かりやすく説明する それを見ている


・3次試験で1週間前に課題を与えて、同課題についての5分間のホワイトボードを使ってのプレゼンテーション試験を実施(甲斐市)



◆自治体職員の人生

係長昇給は何歳で

早い所32歳(政令市とくに)

遅くて40代

30代で厳しい研修を課して、リーダーを育てる

企画案を出して、社長にプレゼン

厳しい言葉をあびせられる

企画を作成し、実際に事業にしてみる

係長昇給を30代前半にもってくることが大切。


しかし、自治体職員の場合は

仕事をやっても、やらなくても、給与は上がっていく。


霞ヶ関では、若い時期から仕事をやらせる仕組みがある

30代前半で、総括課長補佐で、課長直下で仕事をしていく。

課長の決済なしで、仕事を回していくことも多い。

自治体は非常に係長昇給が遅い。仕事をどんどん任せて、リーダーの育成をすべき。





■私見:異動のあるべき姿


入庁→10~15年(現場、出先を含め3年程度で異動)→専門選択→公会計
等 →(5年以上で交互に異動)→ 生活保護等

異動は本人の育成を意識したものになっているか?



初期(ジョブローテーション期間) → 専門期間


人事課:異動の希望を募って、叶った割合を発表していた

職員のやる気を引き出すのに、良い取り組み

ただし、組織にいる限りすべてが叶うわけではない



トヨタ自動車の何がすごいのか

最終的には、自分の希望が叶う会社だ

本人が行きたいところに活かせるのがトヨタ、人材力のひとつかもしれない




■育成の先進事例

・若手職員に対して自衛隊において生活体験(北海道遠軽町)


・震災後の仙台と東北のあり方を考えるための政策形成や問題解決のための8ヶ月に渡る研修(仙台市)


・次世代のリーダーを選抜して戦略からマーケティング等の研修をして最後に政策を発表する(豊田市)

山中さんがやっている研修。

お金があるから出来ることもある。トヨタがあるから、自治体も市民からの突き上げがあるから。

職員がダメなところ、国がこういってるから、こうなんだということ。


・夜間講座の実施(千葉市)

講師を読んできて、講師代として5万円まで支給する。

市の課題について、テーマをしぼるべきだと思う。なんでもかんでも、はいけない。




■(参考)新潟メンター制度  心の病気をなくすためにも

・メンター:入職5年以上で概ね30歳以上40歳未満のうち人事課が指名した職員

メンターは研修を受けてもらう。


・メンティー:新規採用職員の一般事務・一般行政・土木職のうち希望


助けられる側より、助ける側のほうが、成長する

2,3ヶ月ごとに面接。彼を悩み、強み、弱みを考えながら、面接をする。その作業が助ける側を成長差せる。終わったときに、報告書を書かせ

る。

人を育成しようとする立場を作れる。人を育成する機会が少なすぎる。


・マッチング(組み合わせ)

メンティー希望職員の職種や勤務地等を勘案して人事課がマッチング。

メンターは原則メンティーと異なる職場の職員。

メンターひとりにつき複数(2~5名程度)が基本。ただし、事情により1対1も可。


・メンタリング研修

メンターは、事前にコミュニケーションや部下育成等について学ぶ同研修を必須受講。


・メンタリング方法

少なくとも月1回以上は面談しメンタリングを行う。個別でも集団でも可。

電話や電子メール等でも適宜行う。

相談内容は原則仕事に関連するものに限ることとし、純粋に私生活上の相談はしない。


・報告書の提出

第1期及び第2期終了時にメンター、メンティーより報告書を提出。

内容:メンタリング実施状況(面談内容は不要)、感想、意見、継続意思確認

(出典)行政マネジメント研究所HP


費用帯効果は高い。

横浜市、市原市などで行っている。





■自治体職員の昇格における選抜

昇格がブラックボックス化している

昇格は明確な基準と客観的な証拠に基づく選抜が行われているか


第1次選抜
係長昇格時
・論文審査
・人事評価結果
・総務部長面接



第2次選抜
課長昇格時
・外部アセスメント
・人事評価結果
・首長面接


外部アセスメントとは、外部の専門家が2-3日程度の研修期間中の候補者の行動(課題への対応、集団討論、面談、インバスケット)など、で

項目ごとに評価点をつけること。多くの大手企業では採用させている。大阪市では平成25年度から実施。

お金がかかるので、一般的な自治体でも難しいかも。



■公務員の月額給料の年齢別推移

昇格にかかわらず、年齢により上がっていく。

民間は、ある程度の年齢で、給料が下がっていく。



■手当の問題

・民間では必ずしも一般的でない手当がある
寒冷地手当(国家)
特殊勤務手当(国家、自治体)


・結果として給料につかわれていると思われるもの
地域手当(東京18%、大阪15%増し)と広域異動手当

・民間でも存在する職務主義導入等の関係で見直し対象になることが多いもの
住宅手当(国家、自治体)
扶養手当(国家、自治体)

・労基法に基づくもので問題ないと考えられているもの
休日手当
残業手当


大阪市の場合、山中氏が多くの特殊手当を削った。これは、関市長の時代から行われてきたこと。





■病気休暇の問題

労基法の制度ではない。

繰り返し病気休暇の取得はないか?(議会質問すべき)

休職しかない、働けないなら、休職しかない。



・公務員の場合、国家も自治体も90日間の病気休暇が有休休暇とは別に取得できる

→病気休暇は、有休休暇とは異なり、労基法の仕組みではない、

→民間制度でも制度としては存在することはあっても、有休とは限らず、制度として問題あり。

→なお、人事院は民間にも制度としては病気休暇は存在していると主張している模様。



・公務員の場合、何度も病気休暇を取得して、給料だけをもらうという悪質な例が散見された

→複数回取得禁止、短期の出勤の再取得禁止などの方法がとられるが本当に悪質な例が根絶しているかは不明。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-07-01 21:32