宝塚市議会議員 伊福よしはる 活動日記


宝塚市議会議員 伊福よしはるの日々の活動をつづります
by ifuku_yoshiharu
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自治体マネジメント向上戦略②~行政評価を通じて「お役所仕事」をなくす~

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自治体のマネジメントツールである行政評価について

行政評価の問題点を指摘しつつ、より良い自治体マネジメントを行うためには何が必要なのか?

それぞれの自治体に、マネジメント・サイクルをいかに入れるか

事実とデータを基にした議論を行う文化をいかに入れるか

政策の質を高めるために何を行うべきか

当然、地方財政の厳しさから、行政のムダを削減することは重要。

しかし、削減一辺倒では、かえって政策の質が下がる。

2025年問題に備えて、弱者を支えることができるプロフェッショナルを今のうちから育てていかねばならない。

職員定数、多くの自治体で職員定数は厳しく管理されている。

しかし、保健医療福祉分野では、保健師や社会福祉士など専門職を増員することで、余計な行政費用が削減することができる場合がある。

講師がある市の外部評価委員を引き受けた時、重要視したのは、10年後の○○をやっていくためには、どうすれば良いのかを考えること。それが、外部評価委員の仕事だと考えた。



・削減ばかり注目が集まる行政

行政は権限ある人事や財政が査定(削減)することが仕事なので削減ばかり注目が集まる。

自治体の政策の質を上げるためには、深く掘り下げた議論が必要。

さらに、専門的な視点からの議論ないし現場の視点からの議論が重要。

・地方自治法第97条2項

議会は、予算について、増額してこれを議決することを妨げない。ただし、普通地方公共団体の長の予算の提出の権限を侵すことはできない。

議会も予算の増額修正が可能。

増額を修正するから問題の所在について深く考えるようになる。

・行政評価が広まった理由

評価によって前例と既得権(例えば無駄な公共事業、補助金)を否定。

水ぶくれした総合計画や予算をスリム化。

顧客志向、成果思考という言葉で、職員の行うべき仕事を明確にする。

日本の調書文化と結合(企画、財政、行革セクションが各担当に書かせる)

他の自治体がやるからやる(横並び意識)





◆自治体行政評価の進化モデル

A型:査定管理モデル(行政内部の管理ツールとして活用)

資源配分による管理(予算と総合計画を管理)

管理部門による統制

調書主義

・A型モデルの限界

積み上げ方式の限界(事務事業評価をいくらやっても小さなものは切れても、大きなものは切れず)

組織防衛の意識が強く働き、正直に課題を書くことができない。

行政に誤りがあってはいけないという意識から、問題を深く掘り下げない。

中央省庁・都道府県への影響がきになる。

ムダな事業を削減第一とする考え方からは、仕事の改善活動を生み出しにくい。(PDSサイクルを生みにくい)



B型:TQMモデル(職員の意識改革ツールとして活用)

現場での自律改革

個々人のレベルでの意識改革

制度や組織の慣行への挑戦


・福岡市DNA運動の試みは全国へ

DNA-できる、納得、遊び心

D:「できる」から始めよう。できない、しない理由から探さない。

N:納得できる仕事をしよう。市民の納得を自分の納得に。

A:遊び心を忘れずに。ガチガチな考え方や対応ではなく、ゆとり、人間らしさ、明るさを持って取り組もう。



B型:TQMモデルが導入しにくい理由

我が国では、A型モデル行政評価は比較的簡単に導入することができても、B型モデルの行政評価を導入することはかなり難しい。



C型:住民コミュニケーション・モデル(住民参画ツールとして活用)

情報の積極開示

評価基準作成過程における住民主権と行政との緊張関係

多元的議論と指標解釈の自由


・オレゴンベンチマーク

米国オレゴン州の戦略計画である「オレゴン・シャインズ」の①全ての州民への良質な雇用機会を、②安全で安心な地域社会、③健康的で持続可能な地域環境の3つの目標を実現するために政策の進み具合を測定するために選定。

州民1人あたり所得、雇用状況、犯罪率、高校中退率など92指標を設定。

州政府の独立計画監査機関として「オレゴン・プログレス・ボード」が設立、報告書を発表。


・日本の政策指標

オレゴンベンチマークに触発され、日本でも多くの自治体でベンチマーク型の政策指標が作られた。

これらの多くは、一見C型でありながら、実はA型にしか過ぎない。

住民自ら指標を作るのではなく、行政で達成可能な指標をかき集めて、ホチキスしただけの指標の集まりにしか過ぎない。


・総合計画への数値指標の定着


オレゴンベンチマークを契機に、多くの自治体が総合計画に数値目標を盛り込むことになり、数値指標自体は定着してきている。

・A型評価シートを使って議論


それだけでは事業の質が上がらないA型評価シートであるが、地方議会がシートを使って議論をすることで事業内容の分析が深まる。


地方議会がA型評価シートを使って議論することでC型評価になる。




・議会改革のあり方

議員報酬の削減、定数削減、費用弁償の廃止は住民にとって見えやすいし、分かりやすい。

ただ、縮小一方で議会の議論の質(民主主義の質)が上がるわけではない。

議論の質を上げるための投資や活動も必要。

勉強のための政務活動費も重要。


・事業仕分け

削減ありきの議論だけでは、日本の政策はなくなってしまう。

なぜなら、必要性を問うて、増額するような事業がでてこないから。


・C型のポイント:「学習進化」の概念

権威ある議会、委員会だからといって、その評価が絶対に正しいわけではない。

評価の結果は、行政との距離、立場、ステークホルダーによって異なる。

絶対的に正しい指標はなく、とりあえず指標を作り、目標を設定してみる。

指標を通じて、行政機関の枠を超え、議会や住民、NPOなど関係者が多元的に議論する。

C型評価は、関係者の気づきと発見、住民と行政の距離を縮めるための学習進化の道具となる。


・議員と行政職員

議員には政治的な力を与えられている。

政治的な力に頼っては、議論が深まらない場合がある。

政治的な力を使わないと事実を隠されてしまう場合もある。

政治的な力を使い分けることが必要。




D型モデル(ニュー・パブリック・ガバナンスモデル)

B型、C型 プラス

公務員の徹底したプロ意識

住民の主体的参画

多元的、分権的統治秩序


・D型はどんなモデルか?

D型モデルは、B型、C型の統合進化した理念型モデル。

日常の計画や行動様式の隅々にPDSサイクルと情報公開が組み込まれる。

○○という行政評価ツールを入れたからD型モデルが実現するわけではない。

行政評価を通じた行動様式が定着した状況がD型モデル。


・D型モデルのポイント

全員が当事者意識を持つことができるか?

公務員がプロフェッショナルとして大きな権限移譲される。

首長がリーダーとなる経営ボードは、予算の優先順位など自治体運営全体についてマネジメントを行い、基本的に各部門の長に任せる。

随時、主体的に住民が参加、発言した以上責任を持つ。

議会も要求するだけでなく、議員同士で議論を行う。






◆なぜ行政評価が形骸化するのか

・完璧な評価ツールを考えても限界がある

どんなに完璧な評価ツールを考えても、行政組織のお役所体質から形骸化しやすい


・予算の削減が第一の評価が行われやすい

確かに財政が厳しいので、ムダな事務事業を削減したいのは行政評価担当の本音。


しかし、最初に予算削減ありきでは事業担当者はやる気を失い、本音を書かない。


・予算の単位である事務事業は組織の単位


自分の組織の維持のために、都合の悪いことは書かない。

・事務事業評価のマイナスの法則

事務事業が仕事の前提
 ↓
事務事業を守る意識
 ↓
現状から目をそむける
 ↓
書くべき記述をあえてしない・作文をしてごまかす
 ↓
適当な目標数値
 ↓
形骸化した行政評価


・仕事の質を高めることも重要

予算の削減も重要であるが、職員1人1人が仕事の質を高めていくことも重要。

職員1人1人が努力すれば、役所全体ではとても大きな成果が出る。


・ある自治体の首長の嘆き

財政が厳しいため、中堅・若手の職員でプロジェクトチームを作らせ検討させた。

ところが、出てきたのは結論が新規事業の全面凍結と支出の一律カットであった。

それでは住民が納得しない。

何もしないのは楽なこと。

お金をもっと有効に使えないのか?



・成功した行政評価とは?

PDCAのマネジメント・サイクルが確立し、質の良い意思決定、政策選択がなされる。

その結果、ヒト・モノ・カネの資源が効率的に活用される。

職員の意識が変わる。

議会、住民が行政評価を通じた議論に参加する、民度が上がる。


・そもそも行政評価とは

行政の仕事の質を高めるために、

①問題を分析し、

②解決のための計画を立て、

③計画に基づき行動し、

④その結果を測定して、

⑤何か改善できることがないか考えて再計画化


・評価の視点

確かに、ムダな事業を削減することも意味がある(これは否定しない)

ムダな事業の削減は、行政評価の一断面にし過ぎず

削減一辺倒では、1~2回で壁にぶつかる

成果を上げるために、仕事を通じてどれだけ工夫したのか、仕事の質を上げれたのかも評価の重要な視点。


・それではどうすれば良いのか?

福岡市のDNA運動のように仕事を単位として改善運動をするもの1つ。

もう1つは、事務事業評価調書に仕事の質を上げる視点、改善の視点を盛り込む。


・質の高い調書を書かせる仕掛けが必要

・質の高い記述を妨げるもの

職員は、している仕事の内容を文字化する力に欠けている。

職員が気付きを得る仕掛けを作っていない。

職員がやる気を起こす仕掛けを作っていない。


・職員は、している仕事の内容を文字化する力に欠けている。分析力や文章表現力を上げるためには

勉強をして知識を整理すること。

実際に問題を分析してみること。

文章を書いてみること。

訓練することで身につけるしかない。

専門家の力を借りる。

議員も分析力や文章表現力を補うために専門家の力を借りることも必要。

その分野に詳しい人を探して知識を得ることが重要。



・ベストセラー作家がなぜ、あれだけの書籍を書けることができるのか?

常日頃から、情報をたくさん収集しているから。

それを分析し、整理している。

つまり、情報を集めることが大切。

必要なのは、職員が得意な暗記という勉強ではなく、情報収集力、分析力という、情報を噛み砕く力である。

議員こそ、政務活動費を活用し、情報収集すべきである。




・図書館レファレンスサービス

政策分析の方法として公共図書館のレファレンスサービス(調査サービス)を使うという方法がある。



・職員が気付きを得る仕掛けを作っていない。そもそも職員は仕事のすべてを知っているのか?

人は自分の本当の姿(マイナス面)を直視することを嫌う。

人は自分を愛する自己愛がある。

自分の悪い面、マイナス面を直視させられることは不快である。

いやなものはあえて無視する。

意識・無意識で気づかない。


・講師本人が第三者評価で関わった事例

調書に書かれていない重要なことがあることに気づいた。

例:市営住宅管理運営事業

①経営的な視点が全くない

施設修繕のためのお金がプールされていない。

家賃収入がすべて一般会計に繰り出されている。

今できることをせずにPFIというような将来の話をしている。

②公営住宅の使命を意識していない

③必要な投資をしていない

④問題に対して危機感がない

・担当の発想

現実から目をそむけている。

公営住宅法がある以上、余計なことを考えたくない。

予算も人も張り付いていないのだから、前例踏襲の仕事をしていればいい。

とにかく時間をやり過ごしていれば給料はもらえる。

・第三者的な視点が重要


・職員がやる気を起こす仕掛けを作っていない

評価調書作成自体は楽しいものではない。

質の良い調書を作成するには、職員がやる気が起きる仕掛けが必要。

・適切な調書の数と量

行政評価がPDCAサイクルを回し、仕事の改善により、質の高い行政を目指すのであれば評価を行う数は限界がある。

量もとにかく書かせればいいんだということで大量の記入項目を設定するのは問題。

ムダな事務事業を削減するために、すべての事務事業を網羅し、評価を行うことも意味があるかもしれない。




しかし、評価の情報が乏しかったり、事業の担当が積極的に記入しない大量の調書を誰が評価して廃止するのか?

・改善を褒める

仕事の改善を重視する評価を行う場合、改善成果の上がった課をほめることも必要。

その改善のどこがいいのか、改善を行う上での支障となった点とそれをどのようにして克服したかなどについて情報共有する必要がある。


多くの組織は「ほめる」ことができなくなっている。

褒められないから、頑張らない。

認められている、褒められているという気持ちが、人をさらに変革に向かわせる。


・事業の意義は何なのか

単純にコストの問題だけでなく、「その事業を行う意義は何なのか」を考える。

・共に考える

「そもそもその仕事は何のために行うのか?」

「現在の担当課の仕事の課題は何か?」という視点で、共に考えること。

・コストの視点

コストの視点は重要であるが、市民からみればコストだけが全てではない。

市役所が限られた時間で、やるべきことをやっているかが重要である。

こすとだけにこだわると、予算が自分の仕事の根拠なので組織防衛に入りやすくなる。

その結果、担当として変えていかなければならないことが見えなくなる。


・できるだけ客観的な議論

一方的な決めつけではなく、不利益が生じる人の立場にたって物事を考え、それでも削減が必要なものは削減する。

必要であれば増額することもあってもよい。

・新しい時代における地方議員のあり方

情報の公開による議員の評価、格付けの時代

利益誘導型ではなく、自治体変革にどのようにして貢献しているかが問われる。

・問題解決型議員を目指す

徹底的な問題の掘り下げを行い、問題の本質をつかむ。

新しい価値を提案する。

議論(反論されること)を恐れない。(単に戦うという意味ではなく、一緒に考える場をつくる)

様々な関係者との議論により問題解決(成果)を目指す。

・地域の変革リーダーとなる

問題は役所の中ではなく、現場(地域)にある。

地域コミュニティは崩壊の危機にある。

地域住民として、地域の課題に積極的に取り組む必要がある。

地についた活動から、説得力と問題解決のヒントが得られる。

・改革応援団として

組織変革に挑戦している職員、変わったことをやっている職員をほめる、はげます。

職員をおだてて働かすのも「経営」。


<まとめ>

先生が言われてたのが、行政評価のツールを入れたからと言って、ただちに役所が良くなるわけではない。

職員の意識が変わらなければ、役所は良くならない。

これは私も当たり前だと思う。

速く走るスーパーカーも、運転手が良くなければ、走らない。

しっかり経営ができるマネジメントの仕組みと、実際に仕事をする職員の意識改革はセットである。

これまで、私は意識改革の一貫として、接遇マニュアルの整備を訴え続けてきた。

その根本は、何のために役所はあるのか?

職員の存在意義は何なのか?を再考してもらうためである。

宝塚市は、事務改善運動として、お宝発見運動を続けてきた。

これは、非常に良い取り組みである。

しかし、これらの仕組み、つまり、事務改善運動、行政評価システム、人事評価など、個々の仕組みも十分ではなく、また、それぞれの仕組みが連携していないのも大問題である。

事務分掌、縦割りの弊害、これらを打破し、これからの時代に合わせた仕組みづくりが急務である。


<講師に質問>

Q:行政評価にしても、職員は事業の必要性や成果を議会にも住民にもちゃんと説明できていない。

また、説明するのが下手くそである。だから、議会や住民に行政は何をやっているのか?と突っ込まれる。


A:地方公務員の能力は、それほど良いとは言えない。また、一から文章を作成したり、それを説明する能力が乏しい職員も多い。それを踏まえて、理解してやって欲しい。職員も組織人なので、叱咤激励し、仕事をやらせて欲しい。


Q:行政評価で機能的に進んでいる都市は?

A:町田市
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by ifuku_yoshiharu | 2015-08-24 23:14

自治体マネジメント向上戦略①~行政評価を通じて「お役所仕事」をなくす~

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地方議員研究会主催の研修に参加しました。

自治体マネジメント向上戦略~行政評価を通じて「お役所仕事」をなくす~

講師は、伊関友伸氏。現在、城西大学教授。研究テーマは、行政評価、地域医療問題、保健・医療・福祉のマネジメント。


●●● 役所とお役所仕事の理解 ●●●

・「お役所仕事」はなぜ起きるのか

・「お役所仕事」をなくしていくために必要なこと


<ポイント>

自治体マネジメントに関して、

1.なぜ「お役所仕事」は起きるのか

2.自治体の仕事の質をどのように向上させるのか



◆官僚組織の行動原理を考える

・地方自治体の意思の決定と活動

地方自治体の行政は、責任者である首長とそれを補助する職員によって活動が行われる。

例:多くの仕事は首長の名前でやるので、迷惑をかけてはならない。問題が起これば、首長が責任を負うので、言われてた事をやらなければいけない。


・行政の活動

法的には行政機関のすべての活動は首長が行う。

実際は、首長を補助する機関として行政職員が行政機関に雇われ、仕事をしている。


・事務の分担

各部や課、係及び個々の職員は、事務の分担として、明確に仕事の内容と権限が定められている。(事務分掌)

この事務の分担に基いて、公務員は具体的に仕事を行うこととなる。

・責任の明確化

各課、各係で事務を分担し、責任を明確化することで、決められた仕事は確実に行われる。

事務分担の制度は、日本の行政機関の仕事の確実性を確保する制度である。


・事務分担制度の弱点

しかし、責任の明確化するがゆえに、どの課、係の仕事か分からないような仕事は、どの課、係の職員も仕事をやらないようになる。

例:ひきこもり

心の病として「健康づくり部門」が担当するのか、精神障害としてとらえ「障害者福祉部門」で担当するのか、子供の育成問題としてとらえ「児童福祉部門」で行うのか、押し付け合いになりやすい。


・縦割り主義の発生

事務分担の考えが強くなると、他の課、係のことには口を出さない、出せない「縦割り主義」「縄張り意識」が起きやすくなる。


・官僚制の病理

これらの問題を学問上の言葉として、「官僚制」の病理と呼ぶ。

官僚制組織とは、一般に頂点に1人の長を置き、幾層にも及ぶ階層を持ち、ピラミッド構造になっている組織をいう。

官僚制組織は、民間企業においても、歴史のある大企業などは、官僚制の組織体制がある。


地方議会にも官僚組織的な部分がある。

制度や慣習、ルールに強く拘束される官僚組織的な部分も存在する。


・官僚制組織は能率的で合理的な組織

責任分担を決めて、上位者の指示の下で確実に仕事を行う官僚制組織は、目的を達成するために最も能率的で合理的な組織である。


・官僚制が行き過ぎることにより弊害が発生

官僚制は効率的・合理的な制度であるが、組織が大きくなり行き過ぎると先に述べた「官僚制の病理」などの弊害が発生する。

・良いことと悪いことはペアで存在する


多くの事象は良いことと悪いことがペアで存在する。


官僚制の病理においても、官僚制のメリットとデメリットが同居していてデメリットだけ取り除くことができない。



・文書主義

官僚制組織においては、組織内の情報の伝達を確実にするために、文書を通じて情報を伝達する。

文書による情報伝達は、確実に記録に残り、途中で不明になったり、あいまいになったり、変更されたりすることはない。

・文書主義の弊害

効率的な文書による情報伝達であるが、それが行き過ぎると、とにかく文書を作って出していればいいとなる。

文書の数が多くなり、仕事のための仕事を生むこととなる。


・文書による意思決定

行政機関では、起案用紙という文書に、順次上司がハンコを押し、最終的に決済権者が印を押すことにより意思決定を行っている。

・ハンコをもらうことが大事

ハンコがもらえないと仕事を行うことができない。


・他の部課の同意

起案による意思決定が、自己の所属する部や課とは違う部や課の権限と抵触することがある。

その場合は、文書を関係課に回し、関係課の了承・承諾を受ける必要がある。

根回しや文書なしに首長等の決裁をもらい意思決定をした場合、関係部・課から強い抗議(非協力的・嫌がらせ)を受ける。


・文書による意思決定のメリット

行政組織内の関係者の了承を取れているかを確認できる。

多様な視点からチェックを受けることから判断の間違いが少なくなる。


・デメリット

関係者の根回しに時間がかかる。

1つでも関係課の反対があれば、決定できず大胆な意思決定がしにくい。

多くの人間のハンコが押されるがかえって責任が不明確になる。


・指揮命令系統

官僚制は、上位下達の指揮命令系統が確立してることが特徴。

首長や部長などの上位者の指示に従うことで、組織目的の確実な実現を図ることができる。


問題点

上位下達の命令系統においては、下からのコミュニケーションは通常存在しない。

このような組織では、構成員の個性や独自性の発揮のチャンスはなく、個人の創意工夫の生まれることは極めて少ない。

・命令系統による統制が行き過ぎると

職員は「自分から動いても仕方がない」「動くのは損だ」と考えるようになる。

上司の命令がなければ動かない。

言われても積極的に動かないという組織になってしまう。
下位者は、怒られない程度に言われてたことだけはやります。


・非能率的な組織に

官僚制組織の特徴がマイナスに働くことにより、最も合理的で能率的な組織である官僚制組織が、最も非能率的で、非合理的な組織になってしまう。


◆理論的に行政の組織改革をみる

・訓練された無能力

アメリカの社会学者マートンは、官僚主義(ビューロクラシー)の問題について体系的に考察。

「訓練された無能力」という概念を提示。


・官僚組織は機能的組織

組織が機能し効果を発揮するには「反応の信頼性」と「規律の厳守」が要求される。

ある一定の要件には、必ずその行動をすることが大切。


・規律を遵守しすぎると人間は何も考えなくなる

規則の順守はやがて規則を絶対的なものにしてしまう。

規則は一連の目的と関係なきものと考えられるようになる。


・変化に対応できない

規則に盲目的に従いすぎると、規則の立案者が予測しない特殊な条件の下では、臨機応変の処置が取れない。

「訓練された無能力」に陥る

東日本大震災の時に職員の対応はまさに「訓練された無能力」状態。

・目的の転移

さらにマートンは、手段が目的化する「目的の転移」についても議論を行った。



・目的達成のための法令

法律や規則の規定は、何らかの目的を達成するための手段として定められている。

しかし、法律や規則の遵守が厳しく求められると、何のために作られたかが忘れられる。


・手段が自己目的化する

法律や規則を遵守すること自体が目的であるかのように錯覚してしまう。

手段が自己目的化する。


・目標の転移の典型

最近では、窓口免許証などで本人確認をすることで、ハンコの代わりをすることが通常のようだ。

しかし、お金の支給の場合、今もハンコを押すことが絶対的に求められている。


ハンコは、手段が自己目的化した目標の転移の典型である。

・「人のせい」にする組織

さらに、多くの組織に蔓延している考え方に「人のせい」にする傾向がある。

自分は悪くない、悪いのは「○○」だということで、自分は動かない意識。


・デューバルとウィックランド「客観的自覚状態理論」

人は意識の対象として、自己か外部環境のどちらかに注意を向ける。

人は鏡に映る自分の顔を見たり、テープレコーダーで自分の声を聞いたりすると、「自分」という存在を意識する。

自分自身に意識が向いている状態を「客体的自覚状態」と呼ぶ。


・正しさの基準

人は「客体的自覚状態」になると、その状況では、このような状況であるべきだ、このようになりたいという理想のイメージ、行動規範を意識する。

これを「正しさの基準」という

「正しさの基準」により、人は自分が正しさの基準に達しているかについて直面する。

一般に「正しさの基準」は、意識するその人にとっての理想の状況となる。

・外部環境に注意をそらす


多くの人は「正しさの基準」に達することができないことになる。

なんでこんなことができないのかと自己への批判が生まれ、不快な感情を経験する。

「正しさの基準」と現状との不一致を減らそうという意識が生まれる。

その結果、自己への注意をやめ、注意を環境の方にそらせて、不快な自己評価から逃れる。


◆行政のおけるコミュニケーション

・市民と行政のコミュニケーションの断絶

市民と行政の間には、深刻なコミュニケーションの断絶がある。

「市民と行政の協働」という「きれいごと」を言っても、この断絶は簡単に埋められない。


・コミュニケーションとは何か?

コミュニケーションは、当事者が「共通項をつくりあげるプロセス」

共通項があって、意識の疎通が可能となる。

意思の疎通ができれば、当事者同士の共通項が広がって、つながりが強固になる。


◆コミュニケーションを分析的にみる
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・コミュニケーションはシンボルを通じてなされる

シンボルはある情報を与える「しるし」

言葉、行為、モノも含まれる

学校の制服やクラブのユニフォームもシンボル


・シンボルを解釈

人間は意味あるシンボルを通じて、自らの解釈を行う。

受信者は、発信者が表示した具体的なシンボル表示行為を解釈する。

シンボルの表示は、外的な社会・環境の状況に影響される。


・食い違いの発生

発信者の意味あるシンボルの表示と受信者のシンボルの解釈が一致しないのが通常。

食い違いが発生するのが当たり前。

自分の考えが100%伝わるということは幻想。


・シンボルの表示と解釈の食い違い
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・コミュニケーションの齟齬

同じ言葉を交わしていながら、コミュニケーションがかみ合っていないのが通常。

市民も行政も同じようなコミュニケーションのギャップがある。


・議会にもギャップ

議会と市民、議会と行政の間にもコミュニケーションのギャップが存在。

自分の考えは相手に伝わらないということを前提に議員活動をする必要がある。


・なぜギャップができるのか

人が事象の認知を行う前提となる経験や知識(スキーマ)が異なるため。


・市民と役人のスキーマにギャップが存在する

公務員は、仕事をしながら行政組織・職員が持つ特有の思考方法で事象を捉えるようになっている。


・役所のスキーマ

予算を獲得し、それを消化することを第一に考える

法律や規則、国・県の指導を守ることを価値とする。

自分の行った仕事を見直す、改善をするという発想はない。

新しいことに取り組まない、前例踏襲を大事にする。


・時代の変化に対応できず

このような発想法では、行政職員は時代の変化に対応できない。

行政の行うべき仕事の内容が変わってきている。


・戦後の日本の行政

戦後、日本の行政は廃墟の時代から欧米諸国に追いつくため一生懸命努力してきた。

その仕事の多くは、不足する住宅、交通、産業、教育そして保健、医療などの人的、物的な基盤を整備することに力が注がれてた。

・中央統制型の優位

このような時代は、行政がすべての公共的な課題を抱えること。

中央官庁が政策を考え、計画的に地方に資源を分配することが効果的。

・豊かさゆえの問題の発生


しかし、世界有数の経済大国となり、社会資本も一定の水準に達した日本では、豊かさゆえの新しい問題に直面することになった。


しかも、経済成長が鈍化し、限られた財源の中で、問題解決を迫られる。




市民も、必要な情報が与えられていなかったこともあり、行政にお任せであった。


経済活動に忙しかった面もある。


地域に問題があっても、無関心なことが多かった。

行政への一方的な批判やおねだりなどにより、自分の利権だけ主張する傾向が強かった。



・議員のスキーマ


社会が右肩あがりで成長していく中で、基本は住民と同様に行政に任せる、行政に依存。


首長に全面的に賛成するか反対するか、どちらかの立場を取る。

議会の権威を高めるためにルールを遵守する。



・食い違いがあるのが当たり前


市民と行政の意見が合わないのが当たり前で、お互いの意見が一致するということは幻想とも言える。


だからこそ、現在ある「事実」を1つ1つ確認していくこと。


共有できる「価値」は何かを確認すること。


お互いの考え方の違いは、何かについて確認していくことが必要。




・情報の公開と話し合いの場


問題の解決のためには、公開された情報の中で、関係者が話し合いをする場が必要となる。


お金があった昔は良かった。意見が食い違っても、潤沢なお金を分配できたから。今は、お金がない。だから、それをどう使うか調整が難しい。

・ワークショップ


数人のメンバーがお互いに協働して作業を行うこと。


作業を通じてメンバーそれぞれが知識や価値観、問題の認識などを共有する。


ワークショップを通じて、1人では解決するのが難しい事柄を、より完成度の高い結果に結びつけていく。



事務局も議論に参加させる。



・議会改革におけるワークショップ
手法

最近、議会改革においてワークショップ手法を導入するものが出てきている。

議会と市民のコミュニケーションのギャップを埋めるためには効果的であると考える。


・議員と行政職員とのワークショップ

講師は、議員と行政職員のスキーマの違い、コミュニケーションのギャップを埋めるためにワークショップ手法を導入することも意義があると考えている。


・話を聞き、共感する

コミュニケーション技術の中で、特に大切なのは「相手の言うことをしっかり聞き、共感する」スキルである。

市民との共感がなければ、市民の協力を得ることができない。

共感する力は、これからの行政職員にとって必要なスキルである。



◆行政組織や職員の意識を変えるためには何が必要か?


・シャインの組織文化論

シャインは、組織文化が構成員に与える影響について議論を行う。

組織や組織の構成員の意識をいかに変えるかについて論考する。

組織文化を

①「人工物」のレベル

②「価値」のレベル

③「基本的仮定」のレベル

の3つの階層に分ける


・①「人工物」のレベル

組織文化が最もよく見えるレベルは、人工物と創造されたもの、作り出された物理的・社会的環境。

例えば、役所の建物、IT環境

外部環境に人間は従う面がある。

・②「価値」のレベル

組織の構成員が「問題の解決には、このような方法」という「価値」を共有すること。


・新たな問題が発生

組織について解決が困難な新しい問題が発生した。

その時点では、構成員の中で共通の解決法が見つかっていない。

その際、グループの誰かが問題の本質およびそれにどう対処するかについて確信をもっていて、その確信に基いて解決策を提示する。


・他の組織の構成員は疑心暗鬼

しかし組織の他の構成員は、問題解決策の成功を集団的に共有するまでは、提案者と同じ程度の確信を感じることはできない。

・解決策の「価値」が共有されグループの「信念」になう

解決策が機能し、グループがその成功について認識を共有すれば、その「価値」がひとつの信念になる。


・過去の地方自治体

国に頼ることが成功の方法であった。

補助金をもらうためのノウハウを試行錯誤。

かつて問題となった「官官接待」も国の財政支援を受けることが目的であった。


・③「基本的仮定=無意識」のレベル

ある問題に対する解決策が繰り返し機能すると、無意識となり、それが当たり前のことと考えられる。

無意識に当たり前と考えている状態を「基本的仮定」という。



・無意識の感覚

メンバーは意識やその行動パターンは、過去の成功を導いたことで「問題の解決はこの方法」という無意識の感覚が築き上げられる。

例えば、官官接待を当然とする気持ち。


・「基本的仮定」のレベルの変更の難しさ

仮定は多くの場合、意識されず意識の深層にある

異なった仮定の上に築き上げられる代わりの仮定や戦略は、議論が不可能になる。


・成熟した組織

組織の成熟と共に培った基本的仮定は、極めて強固なものになる。


<大切なポイント>
時代の変化によって、組織の意識と時代に対応したあるべき姿が、食い違いを示すことになる。


・強固な組織文化の変更の難しさ

しかし、強固になってしまった組織の文化(基本的仮定)の変更は、非常に困難となる。

変更の難しい組織の典型が官僚組織!


・地方議会の組織文化

議決機関という性格から強い様式性を持つ。

議員間に強い「基本的仮定」が存在する組織。

議会改革という「価値」に対しての構成員の不快感や抵抗も強い。

なかなか成功が見えてこないので、新しい「信念」が生まれにくい。


・議会改革を主導する議員

地方議会が時代の変化に対応していくためには、新しい行動が必要。

政務活動費を活用して、研修など実際に顔を合わせて話を聞くことが非常に大切。

活動費を削ることが目的となってはいけない。

それは、目的を意識していないから、そういう発想になる。

本来は、活動した成果をしっかりと出させるようにすれば良いことである。

目的を明確化すれば良いのである。



◆どのように組織を変えていくのか

・シャインの組織文化の変革の段階

①凍結

②変化すること

③再凍結


・①凍結(変化のモチベーションを創る)

組織文化を変革するには、変化のための動機付けを図る必要がある。

個人が、自分の世界観が妥当でないことを発見するか、ある行動は期待した結果を生まないばかりか、望ましくない結果さえ生むということを発見することが必要。

このままだとマズイなと思わないと、なかなか人は変われない。


・基本は苦痛・不快感

マズイぞと思う気持ちは、苦痛や不快感となって出てくる。

これが変化のきっかけになる。

いつ、その人が不快になるようなデータを与えるかが重要な問題となる。

データ、つまり、事実を伝える、認識させることが大切。

・罪、不安な気持ちが重要

変化を動機づけるに十分な「罪」の意識または「不安」な気持ちが生まれる必要がある。

今まで持っていたその人にとって重要な価値観や理想でた(罪の意識が生じる)とか。

求める重要な報酬を失うかもしれないことを悟ると、不快感は本当の動機付けになる。


・不安と同時に心理的安定感を作る

変化の動機付けのためには、不安と同時に心理的安定感が必要。

変化への障壁を縮小したり、過去の失敗を認めることによる不安を減らすことによって「心理的安定感」を作り出すことが重要。


<重要>

変化後の姿を見せてあげる。

データ(事実)を使いながら、なだめすかし。

リーダーは、将来を指し示すことが重要。

変化と将来の展望(安心感)



・②変化すること

人は変化しようとする真のモチベーションを持たなければ、変化への情報に注意を払わないし、新しい考え方を学ぼうとしない。


・③再凍結

新しい態度や行動を学んでも、以前の状態に戻ることがある。(先祖返り)

新しい態度や行動が本当に「自分自身の自己像にあっている」かどうか、パーソナリティの他の部分と矛盾していないかを試すことが必要。

・リーダーの役割

データと同時に新しいビジョンを描くことや、複数の選択肢を呈示するなど、改革の筋道を示して、同時に安心感を与えることが肝要。

不安と安心感はセットで!


・変化を促すもの

外圧→不安が中心

権限移譲(まかせる)→安心感(成功体験)


・地方議会改革

「住民の議会不信」という外圧が存在する。

議員一人一人が改革に取り組み、成功体験を積み重ねることで意識が変わる。

(住民は当事者意識がない。良い政策を作ることが、自分たちの利益につながるという意識がない。定数削減や報酬削減が、自分たちの利益につながると思っているのか?議員に良い仕事をさせることの方が、住民の利益ではないか?住民が質の高い意識を持てば、議会が大切なことが理解できる。)


・官僚制組織を変革していくためには

①権限の委譲

②情報の共有化

③職員の自発的な行動

④住民からの外圧、住民の自立


・①権限の委譲

問題の解決に一番詳しい情報をもっていて、実際に問題を解決できるのは現場!

現場にできるだけ意思決定の権限を与えて、成果を出すことが必要。

現場にしばりを作り過ぎるとモチベーションが下がる→成果があがらない。


・②情報の共有化

官僚主義をなくしていくためには、行政組織内の情報を共有化してくことが重要。

顔を合わせて話をすることがとても大切!

解決すべき問題を明確化し、問題にむかって職員が共同して取り組むことが重要。


・③職員の自発的行動

職員が言われたことだけに従うのではなく、問題解決のために、自発的に行動を起こしていくことが重要。

おかしいと思うことは、自分から変えていくことが重要。

どう行動させていくか、重要なポイント


・④住民からの外圧、住民の自立

組織が外からの圧力がなく、自発的に変わることはできない。

住民からの外圧が必要。

住民も何でも行政頼りではなく、自立をすることが重要。

レベルの低い住民は、レベルの低い行政組織をつくる。


・「対話」の重要性

職員の意識を変えるのに「対話」の重要性を指摘したい!

三重県の北川知事は、対話を重視した。

職員は人から一方的に言われても意識は変わらない。

職員に話しをさせることが大切。

「自ら対話すること」で意識の根底から変わることができる。



◆大変革の時代

・日本にとって、現在は、明治維新、第二次世界大戦以来の大変革の時代といえる。

地方は、大きな財源の1つである固定資産税がどんどん下落していく。

人口減、土地が余る、売れない…



今までと違った発想と行動原理が必要

その中で必要なことは、今までの組織のしがらみにとらわれず、新しい発想と行動原理で仕事をしていくことが重要。




<まとめ>

「お役所仕事」がなぜ、起こるのか。

先生が体系的に説明して頂いたおかげで、良く理解することができた。

また、職務分掌でしばられた職員をどうすれば、変えていくことができるのか。

こうすれば良いという単純な正解はないが、先生はその道筋を示してくれた。

しかし、これからの大変革の時代、今の公務員制度は合っていないのではないか。

財政が豊かな時代は、どんな地方でも全国一律の政策を国が中心となり、大なたを振るうことができた。

それを忠実に実行するには、これまでの公務員制度で良いのだろう。

でも、これからの時代は、宝塚市の特色を活かした、まちづくりを行うために、自分たちで考えていかねばならない。

そのためには、本当に職員の意識が変わらなければいけない。

解決策は、議会がしっかりとチェック機能を働かせ、住民も自立しなければならないが、やはり、組織のトップである市長のリーダーシップである。
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by ifuku_yoshiharu | 2015-08-24 22:08